OKR敏捷绩效管理
OKR的两个核心原则：在精不在多和全体公开、透明。
要我做到 ——> 我要做到
WHAT
- OKR是一个设定目标的工具
- OKR是一个组织沟通的工具
- OKR是通过结果去衡量过程的方法
- OKR是一种能促进员工与团队协同工作的思维方式
- OKR是当前(VUCAs时代)的最佳实践
VUCA时代
| VUCA | VS | VUCA Prime | ||
|---|---|---|---|---|
| Volatility | 动荡 变化的速度快，明天不可知 | 应 | 愿景 为创造更美好的未来注入了强大的动力 | Vision |
| Uncertainty | 无常 不确定性大，未来难预测 | 对 | 明白 唯有变化是不变的，拥抱变化 | Ubderstanding |
| Complexity | 复杂 影响因素多赢，管理关系复杂 | 方 | 明确 明确事物的本质和商业的基本规律 | Clarify |
| Ambiguity | 模糊 对事物缺乏清晰准确的认知 | 法 | 敏捷 迅速感知变化并可以有效地作出反应 | Agility |
- 敏捷
对需求不明、变化快的项目(如：IT),敏捷开发是最佳实践
传统金字塔组织容易导致官僚主义，敏捷组织扁平高效、领导力体现为方向和赋能
"千禧一代"引领的时代习惯于在生活中收获即使反馈，可以说是敏捷时代的一个体现
O(目标Objective)
| 时效 | 层次 | WHAT | WHO |
|---|---|---|---|
| 长期 | 使命 | 企业存在的意义 | BOSS |
| 5~10年 | 愿景 | 企业未来清晰可描述的画面 远景蓝图、价值观 | CEO |
| 3~5年 | 战略 | 让愿景落地的具体实施的方向 什么对总体成功最重要 | 总监 |
| 季度 | 目标-战术 | 实现局部、阶段目标的具体方法 近期的重点 承诺性目标、挑战性目标 | 经理/员工 |
| 月/周 | 执行-关键结果 | 对战术分解具体的任务和工作 我们如何知道已经实现了目标 | 员工 |
- 目标思维：结构化目标设定
- 聚焦思维：最优先、最关键
- 协同思维：纵向分解、横向协同
- 敏捷思维：以客户为中心、快速迭代、持续跟进
- 成长思维：承诺型目标100%完成+挑战性目标
KR(Key Results关键结果)
- 以结果为导向
WHY
企业越大，人员越多，发生内耗和浪费的可能性越大
绩效
绩效考核的目的，是为了促进员工不断发展，提升员工和组织的业绩
如何衡量组织：BSC 是围绕企业的战略目标，从 财务、顾客、内部流程、学习与成长 这四个方面对企业进行全面的测评体系
如何考核个人(外在激励、压力)：KPI 是对公司战略目标做分解，能有效反映关机业绩驱动因素变化的衡量参数
如何聚焦目标(自我管理、内驱力)：OKR 是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法
- 绩效管理的目标
战略目标落地(要干什么、怎么干)
为管理提供数据支撑(干得好有什么标准？有奖惩吗)
提高个体和团队能力(告诉大家怎样干得更好)
- 绩效是组织的立命之本
- 传统绩效适应稳定的工业生产环境，强制分布活力曲线2-7-1扼杀创新，加重内耗
-
当企业的管理开始迷信于某种单一化指标，也就意味着组织陷于僵化
- 多方评价
员工自评 + 相关方互评 + 直接平道评价 避免误解和不公平
绩效考核的横向对比，打分排名容易导致不公平和员工的不满
绩效考核的纵向对比，站在员工自身发展的角度上去评价——与上期相比，哪方面进度了，哪方面退步了，帮助员工成为更好的自己
OKR
- OKR敏捷绩效管理模型
OKR敏捷目标设定(SMART原则)
持续反馈与教练(及时反馈、把控) —— 反馈能够促进目标更好地实现
考核与薪酬(参考，不直接画等号) —— OKR执行结果不做业绩考核
激励与认可(提升主动性、积极性)
-
OKR的价值
提升公司战略执行的聚焦度
培育团队成员的目标和结果意识
加强跨部门和层级的沟通，让企业更加扁平
让企业更适应快速的变化
识别出搞绩效员工
HOW
【明确战略】是设定OKR的前提，OKR不仅是一种【衡量目标进展】的方法，还是一种【沟通工具】
- 方向——回顾使命，澄清愿景
- 制定目标——根据上级OKR制定承诺性目标(100%完成)
- 制定目标——从使命、角色出发制定挑战性目标(内驱、创新)，对组织未来有重要意义
- 思考策略——根据目标，分析和思考如何去完成目标，寻找策略、方法、措施
- 定义任务结果——这个结果对目标有没有作用，这个结果是否能确保任务完成
- 确定结果——定义量化方法、参照
- 撰写OKR——写下目标，公开透明
如何撰写OKR
- 如何撰写目标
目标要能支撑战略，寻找目标的意义
少而精(每个季度1页A4纸；2~5个O,每个O有2~4个KR)，寻找问题的根源
适当野心，不要设定一些平常的目标——没有成长
有时限(双周/月/6周/季度/年)
由下而上(主动参与、内驱力)
定性和定量，表达清晰，避免模棱两可
- 如何撰写关键结果
基于目标，抓住少量关键结果
可量化，能够衡量中期进度
要有挑战性，要有明确的负责人
-
OKR打分原则：简单易行，[0, 1],合理分值是[0.6, 0.7]
- 薪酬设计要遵循使员工薪酬水平达到内部公平与外部公平原则
OKR日常管理
- 日站会：昨天做了什么来帮助团队，今天要做什么，遇到的问题和需要协调的资源
- 周例会：目标进度确认，风险预估，得失总结，下周计划
- 鼓励员工周期性的(周/月)主动找上级及时沟通
- 月例会：进度确认，根据需要调整OKR、优先级
- 季度复盘会：复盘上一季度的OKR，确定当季的OKR，1~2天
- 半年/年度复盘与展望会：评价结果，未来规划，提升与改善的具体措施
OKR实施要点
- 要有具体的执行方案
- 负责人决定原则：谁最有利于目标实现就让谁负责，其次 谁提出的谁负责
- 定期检查，双向沟通，及时调整
- 执行结果不做业绩考核。分数的唯一用途是让员工诚实、准确地评判自身表现，以保证执行的过程不会出现畸形结果
- 公开透明
- 保持流程简洁，找到合适的工具
- 让每位员工觉得自己很重要
沟通与面谈
- 一对一正式面谈
同步：经理与员工对所有问题的裂解保持一致
表扬：表扬员工的成绩，从而激励员工
解决：员工在绩效实现过程中出现的问题
提高：提高员工的能力，从而提高绩效结果
行动：面谈之后，员工必须积极实施行动方案
- 非正式沟通
【强调平等】，管理者把姿态放低到跟员工一样的水平
非正式会议：就地解决问题
闲聊、吃饭：增加熟悉的机会，拉近关系
体会员工视角，有利于发现组织中更加根源性的问题
- 面谈流程
(1)良好的气氛开场：轻松为主
(2)进入主题：告知本轮面谈的目的与主要内容
(3)倾听部属自述：多提问(开放式问题、5W1H)，多给员工发表自己意见的机会
(4)告知考核结果：一定要非常明确地告知考核结果与原因。SBR(情景-行为-结果)沟通模式
(5)探讨沟通：讨论员工关心的问题、需要改善的方面,把关注点放在员工身上
(6)讨论并设定下期工作目标
(7)双方总结：总结讨论要点，再次确认制定的行动方案
(8)以积极的语气结束本轮面谈（三明治），不要和员工争论
(9)整理面谈记录：会议纪要、存档
- 面谈技巧
我看到你的有点是……，我看你可以提高的地方是……
企业文化
- 敏捷
- 教练文化——GROW教练模型
Goal Setting —— 确认员工模板
Reality Check —— 搞清楚现状和客观事实
Options —— 寻找解决方案
What? When? Who? Will? What…… —— 制定行动计划
- 以客户为中心
